Tip:
Highlight text to annotate it
X
Translator: Carles Caño Reviewer: Carmen Vega-Reina
Voldria fer una confessió només començar.
Fa poc més de 20 anys
vaig fer una cosa de la que em penedeixo,
una cosa de la que no estic gaire orgullós,
quelcom que, d'alguna manera, no voldria que ningú sapigues,
però que aqui em sento obligat a revelar.
(Riures)
A finals dels vuitanta,
en un moment d'indiscreció juvenil,
vaig anar a la facultat de Dret.
(Riures)
Bé, a Estats Units, el Dret és un títol professional.
Obtens el teu títol universitari. Llavors vas a l'escola de Dret.
I quan vaig anar a l'escola de Dret,
no ho vaig fer gaire bé.
Per no dir una cosa pitjor, no ho vaig fer gaire bé.
De fet em vaig graduar junt amb els que
vam fer possible que hi hagués un 90% de gent bona.
(Riures)
Gràcies.
Mai vaig arribar a exercir d'advocat.
És com si no hagués estat autoritzat.
(Riures)
Però avui, contra el que el seny em diu,
contra el consell de la meva propia dona,
vull intentar treure la pols a algunes d'aquells coneixements jurídics,
del que queda d'aquells coneixements jurídics.
No us vull explicar una història.
Us vull plantejar un cas.
Vull plantejar un cas realista, amb proves,
m'atreviria a dir un cas legal,
per repensar com portem les nostres empreses.
Així que, senyores i senyors del jurat, donin un cop d'ull a això.
Això és conegut com el problema de l'espelma.
Alguns de vosaltres potser ja l'heu vist abans.
Es va idear l'any 1945
pel psicòleg Karl Duncker.
Karl Duncker va crear aquest experiment
que s'utilitza en una gran quantitat d'experiments en la ciència del comportament.
I així és com funciona. Suposeu que jo sóc el que fa l'experiment.
Us porto a una habitació. Us dono una espelma,
algunes xinxetes i alguns mistos.
I us dic, "La vostra feina
consisteix en subjectar l'espelma a la paret
sense que la cera caigui a la taula." Com ho farieu?
Molta gent primer prova d'enganxar l'espelma a la paret amb xinxetes.
No funciona.
Alguns, i he vist alguna persona
aquí que feia el gest.
Alguns tenen una gran idea quan
encenen un misto, fonen part de l'espelma i proven d'enganxar-la a la paret.
És una gran idea però no funciona.
Finalment, després de cinc o deu minuts,
la majoria de gent troba la solució,
que podeu veure aquí.
La clau és superar el que s'anomena rigidesa funcional.
Quan mirem la capsa, només veiem un recipient per a les xinxetes.
Però pot tenir també una altra funció,
com a suport per a l'espelma. El problema de l'espelma.
M'agradaria ara explicar-vos un experiment
que fa ús del problema de l'espelma,
fet per un científic anomenat Sam Glucksberg,
de la Universitat de Princeton, als EUA.
Això demostra el poder dels incentius.
Això és el que va fer. Va reunir als participants.
I va dir, "Us cronometraré per veure amb quina rapidesa podeu resoldre aquest problema."
A un grup els va dir,
Us cronometraré per a tenir pautes
i mitjanes per a saber, en general, quan temps
li costa a algú resoldre aquest tipus de problema.
Al segon grup els va oferir recompenses.
Els va dir, "Si aconseguiu estar en el grup dels 25% més ràpids
us donaré cinc dòlars.
Qui sigui el més ràpid de tots els participants d'avui
aconseguirà 20 dòlars."
Això va passar fa uns quants anys i està ajustat d'acord amb la inflació.
És una quantitat de diners acceptable per a uns quants minuts de feina.
És un bon motivador.
Pregunta: Quan va trigar
aquest grup a resoldre el problema?
Resposta: va trigar, de promig,
tres minuts i mig més que l'altre grup.
Tres minuts i mig més. Això no té cap ni peus, oi?
Vull dir, sóc americà. Crec en el mercat lliure.
Així no és com se suposa que hauria d'anar, oi?
(Riures)
Si vols que la gent ho faci millor,
els has de recompensar, correcte?
Bons, comissions, el seu propi "reality show".
Incentival's. Així és com funciona el món de l'empresa.
Però això no és el que passa aquí.
Teniu un incentiu dissenyat per a
aguditzar l'enginy i accelerar la creativitat.
I fa tot el contrari.
Entorpeix l'enginy i bloqueja la creativitat.
I el que és interessant sobre aquest experiment és que no és un cas aïllat.
S'ha repetit una i altra vegada
durant gairebé 40 anys.
Aquests motivadors eventuals,
si fas això, obtens això altre,
funcionen en algunes circumstàncies.
Però per a un munt de tasques, simplement no van bé
o, sovint, van pitjor.
Aquesta és una de les troballes més consistents
en les Ciències Socials.
I també una de les més ignorades.
He passat els dos darrers anys investigant la ciència de
la motivació humana.
En particular, la dinàmica dels motivadors extrínsecs
i dels motivadors intrínsecs.
I us dic que no tenen gaire en comú.
Hi ha un desajust
entre el que la ciència sap i el que les empreses fan.
I el més alarmant és que el nostre sistema operatiu de les empreses --
penseu en totes les assumpcions i protocols que utilitzen les nostres empreses,
com motivem a la gent, com portem els nostres recursos humans --
està totalment construït sobre aquests motivadors extrínsecs,
sobre pals i pastanagues.
Això està bé per molts tipus de tasques del segle XX.
Però per les tasques del segle XXI,
aquest enfocament mecànic de recompensa i càstig
no funciona, sovint no funciona i sovint és perjudicial.
Deixeu-me mostrar-vos el que vull dir.
En Glucksberg va fer un altre experiment semblant a aquest
on va presentar el problema d'una forma lleugerament diferent,
com el que hi ha aquí. D'acord?
Subjecteu l'espelma a la paret de forma que la cera no caigui sobre la taula.
El mateix tracte. Vosaltres: us cronometrem per obtenir pautes.
Vosaltres: us incentivarem.
Què va passar aquest cop?
Aquest cop, el grup incentivat
va apallisar a l'altre grup.
Per què? Perquè quan les xinxetes estan fora de la capsa
és realment fàcil, oi?
(Riures)
Les recompenses "si-llavors" funcionen molt bé
per a aquest tipus de tasques,
on hi ha un conjunt de normes simples i un objectiu clar
per a dur a terme.
Les recompenses, degut a la seva natura,
ens fan centrar en l'objectiu, concentren la ment.
Per això funcionen en tantes ocasions.
I així, per tasques com aquesta,
punt de mira reduït, que és pot veure de forma evident,
per anar directe a ell,
funcionen molt bé.
Però pel problema autèntic de l'espelma,
no heu d'estar mirant així.
La solució no està per aquí. La solució està en la perifèria.
Heu de mirar al voltant.
Aquesta recompensa realment ens redueix el punt de mira
i ens restringeix les nostres possibilitats.
Deixeu-me explicar-vos perquè això és tant important.
A l'Europa occidental,
en moltes parts d'Àsia,
a Nord Àmerica, a Austràlia,
els treballadors d'oficina fan menys feina
d'aquest tipus,
i més feina d'aquest altre tipus.
Aquesta rutina, basada en regles, feina per al cervell esquerre,
certs tipus de comptabilitat, certs tipus d'anàl·lisi financer,
certs tipus de programació d'ordinadors,
són més propensos a ser subcontractats,
més propensos a automatitzar-se.
El programari pot fer-ho més de pressa.
Els proveïdors de baix cost d'arreu del món poden fer-ho més barat.
Així que el que realment importa són les habilitats
del cervell dret, creatives, del tipus conceptual.
Penseu en el vostre treball.
Penseu en el vostre treball.
Els problemes als que us afronteu, o els problemes
que hem estat comentant aquí,
són aquest tipus de problemes -- tenen un conjunt de regles definides,
i una única solució? No.
Les regles són difícils d'explicar.
La solució, si existeix,
és sorprenent i no és pas òbvia.
Tothom en aquesta sala
tracta amb la seva pròpia versió
del problema de l'espelma.
I pels problemes de l'espelma de qualsevol tipus,
en qualsevol àmbit,
les recompenses "si-llavors",
les coses sobre les que hem construït tantes de les nostres empreses,
no funcionen.
Això em fa tornar boig.
I això no és -- aquí està la qüestió.
Això no és un sentiment.
D'acord? Sóc advocat. No crec en els sentiments.
Això no és filosofia.
Sóc un americà. No crec en la filosofia.
(Riures)
Això és un fet.
O, com diem a la meva ciutat natal de Washington D.C.,
un fet veritable.
(Riures)
(Aplaudiments)
Deixeu-me posar-vos un exemple del que us vull dir.
Deixeu-me reunir les proves.
Perquè no us estic explicant una història. Us estic presentant un cas.
Senyores i senyors del jurat, una prova:
Dan Ariely, un dels millors economistes dels nostres temps,
i tres col·legues més van fer un estudi d'alguns estudiants del MIT.
Van donar a aquests estudiants del MIT una pila de jocs.
Jocs que involucraven creativitat,
habilitats motores i concentració.
I els van oferir, per a realitzar-los,
tres tipus de recompenses.
Petita, mitjana i gran recompensa.
D'acord? Si ho feu realment bé us emporteu la recompensa gran.
Què va passar? Sempre i quan la tasca comportava només habilitats mecàniques
els premis van funcionar com s'esperava:
quan més bé pagaven, més bé es feia la feina.
D'acord? Però quan la tasca demanava
encara que fos habilitat cognitiva rudimentària,
la recompensa gran comportava una realització més pobre.
Llavors van dir,
"D'acord, anem a veure si hi ha un biaix cultural aquí.
Anem a Madurai, a l'Índia per a provar això."
El nivell de vida és més baix.
A Madurai, una recompensa que és modesta a Nord Àmerica,
és més important.
Les mateixes condicions. Una pila de jocs, tres tipus de premis.
Què va passar?
La gent a qui se li oferia les recompenses mitjanes
no ho van fer més bé que les de les recompenses petites.
Però aquest cop, la gent a qui se li oferia les recompenses més grans,
van ser els que ho van fer pitjor de tots.
En vuit de les nou tasques que vàrem examinar en aquests tres experiments,
els premis més alts comportaven un rendiment pitjor.
És això potser alguna mena de conspiració
socialista sensiblera?
No. Es tracta d'economistes del MIT,
de Carnegie Mellon, de la Universitat de Chicago.
I sabeu qui va patrocinar aquesta investigació?
El Banc de la Reserva Federal dels Estats Units.
Això és l'experiència americana.
Atravessem l'oceà per anar a l'Escola d'Economia de Londres.
LSE, l'Escola d'Economia de Londres.
Alma mater d'onze premis Nobel en economia.
Terreny d'entrenament per a grans pensadors econòmics
com George Soros, i Friedrich Hayek,
i Mick Jagger. (Riures)
El mes passat, tot just el mes passat,
els economistes de la LSE van revisar 51 estudis
de plans de recompensa per tasques, dins d'empreses.
Això és el que van dir, "Hem trobat que els incentius financers
poden comportar un impacte negatiu en el rendiment general."
Hi ha un desajust entre el que la ciència sap
i el que fa l'empresa.
I el que em preocupa, mentre estem plantats a les runes
del col·lapse econòmic,
és que hi ha *** organitzacions
que estan prenent les seves decisions,
les seves polítiques sobre talent i persones,
basades en assumpcions que estan desfasades, sense fonament,
i més arrelades al folclore que a la ciència.
I si volem sortir realment d'aquest batibull econòmic,
i si volem realment un alt rendiment en aquelles
tasques del segle XXI,
la solució no consisteix en fer més allò equivocat.
Atraure la gent amb una pastanaga més dolça,
o amenaçar-la amb un pal més esmolat.
Ens cal un plantejament totalment nou.
I la bona notícia de tot plegat és que els científics
que han estat estudiant la motivació ens han donat un nou plantejament.
És un plantejament construït molt més al voltant de la motivació intrínseca.
Al voltant del desig de fer coses perquè tenen importància,
perquè ens agraden, perquè són interessants,
perquè formen part d'alguna cosa important.
I segons el meu parer, aquest nou sistema operatiu per a les nostres empreses
giren al voltant d'aquests tres elements:
autonomia, mestria i propòsit.
Autonomia, les ganes de dirigir les nostres pròpies vides.
Mestria, el desig de millorar en quelcom que importa.
Propòsit, l'anhel de fer el que fem
com a servei d'alguna cosa més gran que nosaltres mateixos.
Aquests són els fonaments d'un sistema operatiu completament nou
per a les nostres empreses.
Us vull parlar avui només sobre autonomia.
Al segle XX, ens vam inventar la idea de gestió.
La gestió no va sorgir de la natura.
La gestió és com -- no és un arbre.
És un televisor.
D'acord? Algú la va inventar.
I això no implicar que hagi de funcionar sempre.
La gestió està molt bé.
Les nocions tradicionals de gestió estan molt bé
si voleu conformitat.
Però si voleu compromís, l'auto-direcció funciona millor.
Deixeu me posar-vos alguns exemples d'alguns tipus de
nocions radicals d'auto-direcció.
El que això vol dir -- no es veuen gaires d'aquesta mena,
pero es veuen els primers indicis d'alguna cosa realment interessant.
Perquè el que vol dir és pagar a la gent adequadament
i de forma justa, i tant!
Treient la qüestió dels diners fora de la taula.
I llavors donar a la gent un munt d'autonomia.
Us posaré alguns exemples.
Quants de vosaltres heu sentit a parlar de la companyia Atlassian?
Sembla que menys de la meitat.
(Riures)
Atlassian és una companyia de programari australiana.
I fan quelcom que està molt bé.
Uns quants cops a l'any diuen als seus enginyers,
"Durant les properes 24 hores treballeu en allò que vulgueu,
sempre i quan no formi part del vostre treball quotidià.
Treballeu en allò que vulgueu."
Així que els enginyers utilitzen aquest temps per inventar-se
un pedaç per a codi, o un "hack" elegant.
Llavors presenten tot el que han estat desenvolupant
als seus companys de feina, a la resta de la companyia,
en una esbojarrada reunió
al final del dia.
I és clar, tractant-se d'australians, tothom té una cervesa.
Els anomenen els dies FedEx
Per què? Perquè has de lliurar alguna cosa a l'endemà.
Està bé. No està malament. És una enorme violació de la marca registrada.
Però és molt intel·ligent.
(Riures)
Aquest dia d'intensa autonomia
ha produït gran quantitat de solucions al programari
que podrien no haver existit mai.
I ha funcionat tant bé que Atlassian ho ha dut més enllà
amb el 20% del temps.
Dut a terme, amb fama, per Google.
On els enginyers poden treballar, passar el 20% del seu temps
treballant en qualsevol cosa que vulguin.
Tenen autonomia sobre el seu temps,
la seva tasca, el seu equip, la seva tècnica.
D'acord? Quantitats radicals d'autonomia.
I a Google, com molts de vosaltres sabreu,
aproximadament la meitat dels nous productes en un any
neixen durant aquest 20% de temps.
Coses com Gmail, Orkut (xarxa social), Google News.
Us posaré un exemple encara més radical d'això.
Quelcom anomenat Entorn de Treball Només per Resultats (ROWE en anglès).
El ROWE.
Creat per dos consultors americans, que han estat
a una dotzena d'empreses de Nord Amèrica.
En un ROWE la gent no té horaris.
Arriben quan volen.
No han d'estar a l'oficina a una certa hora,
o a qualsevol hora.
Només han d'aconseguir que la feina estigui feta.
Com ho fan, quan ho fan,
on ho fan, depèn totalment d'ells.
Les reunions en aquest tipus d'entorns són opcionals.
Quin és el resultat?
En la majoria dels casos la productivitat creix,
el compromís amb el treball creix,
la satisfacció del treballador creix, la marxa de treballadors baixa.
Autonomia, mestria i propòsit,
Aquests són els fonaments d'una nova forma de fer les coses.
Potser alguns de vosaltres veieu això i direu,
"Mmm, això sona bé. Però és una utopia."
I jo respondré, "No. Tinc proves."
A mitjans dels anys 90, Microsoft va començar
una enciclopèdia anomenada Encarta.
Van fer servir tots els incentius adients.
Tots els incentius adients. Van pagar a professionals per
escriure i editar milers d'articles.
Gestors ben pagats van dirigir-ho tot plegat
per assegurar-se que tot entrava dins del pressupost i es feia a temps.
Pocs anys després una altra enciclopèdia va començar.
Un model diferent, d'acord?
Fes-ho per diversió. Ningú et pagarà un cèntim, o un euro, o un ien.
Fes-ho perquè t'agrada fer-ho.
Si haguèssiu, tot just fa 10 anys,
si haguèssiu anat a un economista, de qualsevol lloc,
per dir-li, "Ei, tinc aquests dos models diferents per a crear una enciclopèdia.
Si estèssin confrontats, qui guanyaria?"
Fa 10 anys no haguèssiu trobat ni un sol economista sobri
en tot el planeta Terra,
que predigués el model Wikipedia.
Aquesta és la batalla ***ànica entre aquests dos models.
Això és el combat de boxa Ali contra Frazier de la motivació.
Això és el Thrilla' in Manila (històric darrer combat entre Ali i Frazier)
D'acord? Motivadors intrínsecs contra motivadors extrínsecs.
Autonomia, mestria i propòsit,
contra pals i pastanagues. I qui guanya?
Motivació intrínseca, autonomia, mestria i propòsit,
per KO. Permeteu-me concloure.
Hi ha un desajust entre el que la ciència sap i el que les empreses fan.
I això és el que la ciència sap.
Primer: Les recompenses del segle XX,
aquells motivadors que pensem que formen part natural d'un negoci,
funcionen, però només en unes sorprenents poques circumstàncies.
Segon: Aquestes recompenses "si-llavors" sovint destrueixen la creativitat.
Tercer: El secret d'un alt rendiment
no consisteix en recompenses i càstigs,
sinó en l'impuls intrínsec que no es veu.
L'impuls per fer les coses pel seu propi bé.
L'impuls per fer les coses perquè importen.
I aquí ve la millor part. Aquí ve la millor part.
Ja ho sabem, això. La ciència confirma el que sabem en els nostres cors.
Així que, si reparem aquest desajust
entre el que la ciència sap i les empreses fan,
Si portem la nostra motivació, les nocions de motivació
al segle XXI,
si superem aquesta ideologia mandrosa, perillosa
dels pals i les pastanagues,
podem enfortir les nostres empreses,
podem resoldre un munt de problemes de l'espelma,
i potser, potser, potser
podem canviar el món.
Fins aquí el meu cas.
(Aplaudiments)